КОУЧИНГ КАК ОЦЕНИТЬ РАБОТУ НАСТАВНИКА? Ляхова В условиях кадрового дефицита в компаниях становятся необходимыми программы адаптации новых сотрудников.

1. Премьер Харьков Газета

Ключевую роль в этом процессе играют наставники. Наставники это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему оценки наставника. Построение системы оценки наставников Описание обязанностей наставника Первым делом необходимо определить обязанности наставника.

Как правило, в процессе адаптации новичка участвует непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве. В дополнение к положению можно использовать памятку наставника— документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия. Например, если в положении написано: «Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».

Для того чтобы облегчить эту задачу и сохранить время, мы предлагаем Вам «Памятку нового сотрудника», которая будет для Вас первым проводником по ИД «_____» и поможет Вам за несколько минут увидеть путь создания и роста нашего издательства, познакомиться с его миссией, а также с некоторыми правилами, которые приняты в нашем Доме. Желаем удачи! Служба персонала Миссия издательского дома «_» Обеспечение потребителей качественной информацией в нужное время, в нужном виде и по доступной цене. Создание фирмы, заботящейся о своих клиентах и приверженцах. Стремление к лидерству в каждой из областей. 2014-2-6  поделитесь, пожалуйста, опытом. Каков регламент знакомства-представления нового сотрудника. Пример 'личностные качества. Вступительное слово директора по продажам. Уважаемый Коллега! Вы являетесь сотрудником «Московской Ореховой Компании» - лидера среди российских производителей орехов, сухофруктов и семян подсолнечника. Именно Вы предлагаете клиенту нашу продукцию и услуги, а значит, именно от Вашего профессионализма зависит мнение клиента о нашей компании. © Карманный справочник сотрудника, 3-е издание Подготовлен учебным центром «Московской Ореховой Компании». Цитируется по кн. Н.Володиной «Адаптация персонала», Москва, ООО «Бегин Групп» 2006. Журналы по пожарной безопасности. Sep 1, 2016 - Если раньш Справочник сотрудника welcome book. Киоска с пончиками стоит вопрос быстрого включения нового сотрудника в работу.

То в памятке изложено более конкретно: «В первый рабочий день: Познакомить нового сотрудника с коллегами. Ознакомить с должностной инструкцией. Показать столовую и вместе сходить на обед. Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника. Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения». Практическая польза 2-х этих документов — положения о наставничестве и памятки наставника вместе в том, что в положении необходимо многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально описывать обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как раз можно реализовать в памятке наставника.

Обязанности наставника описаны, но как определить эффективно ли он работал? Что ему необходимо улучшить в своей работе? И самое главное, как объективно оценить работу наставника и привязать результаты оценки к размеру вознаграждения? Оценка работы наставника Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника — это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника.

Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока — это также заслуга самого работника. Для того чтобы оценить наставника, нужно проконтролировать — действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок. Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок. Методом оценки наставника мы выбрали анкетирование сотрудника и руководителя, которое проводится по окончании испытательного срока. Как составлять вопросы анкеты? Все требования к наставнику, обязанности, сроки выполнения, описанные в памятке наставника, закладываются в вопросы анкеты.

Чтобы исключить субъективизм оценки, вопросы анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы они описывали факты, поведение наставника, которое можно наблюдать в действительности и которое можно измерить. То есть в формулировках вопросов не должно быть описания мыслительных процессов (думает, размышляет), чувств и отношений (относится доброжелательно, проявляет заботу и т.д.) Рассмотрим на примере:. требование к наставнику — «проводить встречу с новым сотрудником каждый день в течение 30 минут» переформулируем в вопрос: «Как Вы можете охарактеризовать периодичность общения с наставником?». Для вопроса формируем варианты ответов:. определяем высокоэффективное поведение;. допустимое поведение;.

допустимое поведение но, малоэффективное;. неприемлемое поведение;. отсутствие поведения. Варианты ответов — это шкала, по которой мы будем оценивать эффективность работы наставника, для этого каждому варианту назначаем балл.

Таблицу ниже. Сотрудник и руководитель заполняют анкеты, выбирая подходящий вариант ответа. Обрабатывая анкету, мы каждому варианту присваиваем балл согласно шкале, созданной к каждому вопросу. Дальше подсчитываем среднее значение (сумму всех оценок делим на их количество).

Доклад на тему япония. Его расцвет начинается в 13 веке. Не подлежит сомнению, что Хейанский период (8-12 века) является золотым веком японской государственности и культуры, в становлении которых существенную роль сыграл буддизм.

May 22, 2014 - Неоходима расширенная версия инструкции по эксплуатации телефона iq4491 quad era. Fly IQ4410 QUAD PHOENIX. Характеристики и описание Fly IQ4491 Era Life 3. Расширенная версия Инструкции по эксплуатации→ Обсуждение 1 Ответить. Инструкции на русском. Fly(Флай) IQ4410 QUAD PHOENIX Смартфон, инструкция, поддержка, форум. Версия инструкции по эксплуатации телефона IQ4491 Quad ERA life 3. Скачать инструкцию к Fly IQ4491 Era Life 3 руководство по эксплуатации бесплатно.

По полученной итоговой оценке мы будем определять мотивацию наставника согласно шкале мотивации. В инструкции по заполнению анкеты, для того чтобы снизить вероятность получения завышенных оценок акцент лучше сделать не на оценке работы наставника, а на просьбе поделиться опытом вхождения в компанию с целью улучшения процесса адаптации.

Как правило, после прохождения испытательного срока сотрудники очень лояльны к компании и готовы работать на улучшение деятельности в ней, а значит, и откровенно делиться как положительными, так и отрицательными моментами, а свежее видение поможет выявить возможные проблемные места. Примеры вопросов анкеты, которую заполняет сотрудник. Уважаемый сотрудник! Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить в нашей компании адаптацию новых сотрудников.

На период испытательного срока Вам был назначен наставник. Ответьте на вопросы, как строилось Ваше взаимодействие с наставником.

Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником (отметьте подходящий вариант или напишите свой)? — Каждый день. — 2 — 3 раза в неделю. — Один раз в неделю. — 2 — 3 раза в месяц.

— Вообще не встречались. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником? — 3,5 — 2,5 часа в неделю.

— 2,5 — 2 часа в неделю. — 1,5 часа в неделю.

— 1 час в неделю. — 0 минут в неделю. С кем из сотрудников Вас познакомил наставник в первый рабочий день? — Познакомил с сотрудниками Вашего подразделения и с сотрудниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности). — Познакомил со всеми сотрудниками Вашего подразделения. — Познакомил только с некоторыми сотрудниками подразделения. — Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день.

— Ни с кем не знакомил. Как строилось Ваше общение с наставником (оцените в процентном соотношении, когда Вы были инициатором общения и когда он)? ВЫ НАСТАВНИК — 20% — 80% — 30% — 70% — 60% — 40% — 70% — 30% — 80% — 20% 5. Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы? — Да, всегда. — Да, практически всегда.

— Да, но редко. Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить? — Да, каждый раз после окончания задания. — Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог. — Да, раз в месяц. — Да, но реже чем раз в месяц. Примеры вопросов анкеты, которую заполняет руководитель.

Уважаемый руководитель! Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить процесс адаптации и наставничества новых сотрудников в нашей компании. К Вашему новому сотруднику был прикреплен наставник на период испытательного срока.

Ответьте, пожалуйста, как строилось взаимодействие наставника с новым сотрудником. Наставник охотно берется обучать нового работника. — Да, всегда. — Да, практически всегда. — Да, но редко. Производительность сотрудника в период совмещения основной функции с функциями наставничества не страдает за счет правильного планирования рабочего времени.

— Да, всегда. — Да, практически всегда. — Да, но редко. Наставник регулярно сообщает об успехах нового сотрудника. — Да, всегда. — Да, практически всегда.

— Да, но редко. Ежемесячный отчет по итогам работы нового сотрудника наставник предоставлял в срок. — Да, всегда. — Да, практически всегда. — Да, но редко. Наставник спланировал план обучения для нового сотрудника на период испытательного срока.

— Да, всегда. — Да, практически всегда. — Да, но редко. Для того чтобы получить информацию не только количественную, но и качественную, в анкете можно использовать открытые вопросы. Полученная по ним информация структурируется и доносится до наставника в режиме рекомендаций.

Примеры открытых вопросов. Как Вы считаете, какой информацией должен был поделиться с Вами наставник, для того чтобы облегчить Ваше вхождение в должность? Ваши предложения по работе наставника. Также Вы можете ставить задачу получения более развернутой обратной связи о работе наставника. В этом случае мы рекомендуем дополнительно проводить устное интервью с новым сотрудником с использованием вопросов анкеты, а также открытых вопросов.

Обычно корпоративная культура формируется основателями компании, именно их ценности становятся основой, на которую накладывается весь последующий опыт и попытки компании адаптироваться к меняющейся действительности. Культура становится результатом соотнесения ценностей и норм первых лидеров с ценностями и убеждениями, сложившимися у первых служащих на основе их собственного опыта. Три фак­тора играют особо важную роль в поддержании культуры: отбор, действия высшего руководства и адаптация новых сотрудников (социализация). Отбор сотрудников Процедура отбора позволяет компании не только заполнять вакансии компетентными и результативными сотрудниками, но и вовремя отсеивать тех, кто не подходит к сложившейся культуре. Например, многоступенчатая система собеседований в московских отделениях компаний GE и Microsoft является своего рода барьером для людей из других корпоративных культур. Кроме того, сами кандидаты имеют возможность лучше присмотреться к работодателю и вовремя сориентироваться. Действия топ-менеджмента Своими словами и поступками менеджеры высшего звена говорят подчиненным, как данная организация относится к риску, насколько сотрудники могут быть свободны в своих решениях, какой стиль одежды предпочтителен, какие действия поощряются признанием, продвижением и вознаграждаются премиями, а какие – приводят к увольнению и т.д.

Например, в одной из российских торговых компаний новичкам рассказывают следующую историю. Когда оказался затопленным подвал центрального офиса, CEO лично засучил штанины и вычерпывал воду из помещений, где находилась святая святых электронного бизнеса – серверы, обслуживающие работу с многомиллионными клиентами. Этот поступок произвел сильнейшее впечатление на сотрудников и наглядно продемонстрировал, какое отношение к своей работе приветствуется в компании. Введение новых сотрудников в корпоративную культуру: адаптация (социализация) Новички не могут с первого же дня работы полностью «вписаться» в культуру новой организации. И поскольку они практически ничего не знают об этой организационной культуре, именно они – наиболее вероятные потенциальные нарушители ее традиций и обычаев. Следовательно, задача организации заключается в том, чтобы помочь новым работникам как можно быстрее адаптироваться к непривычной для них культуре. Процесс введения нового сотрудника в корпоративную культуру компании называется социализацией.

Социализацию можно представить в виде процесса, состоящего из трех стадий: заочное знакомство, непосредственное знакомство и адаптация на рабочем месте. Первая стадия охватывает все, что человеку удается узнать об организации до начала работы в ней, иногда такая социализация начинается еще на последних курсах ВУЗа. На второй стадии новый работник осознает, что же в действительности представляет собой эта организация, нередко убеждаясь в несовпадении его ожиданий и реальности. На третьей стадии происходят относительно медленные перемены. Новый работник овладевает навыками и мастерством, необходимыми для будущей работы, более или менее успешно исполняет свою роль и вносит коррективы в свои ценности и нормы согласно ценностям и нормам коллектива, в котором ему приходится работать. Этот трехэтапный процесс оказывает влияние на производительность труда нового работника, на его приверженность целям своей новой организации и на его окончательное решение, останется ли он работать в этой организации или нет.

Выделяют несколько вариантов адаптации (социализации) на рабочем месте. Их использование зависит, как правило, от стадии развития организации и черт корпоративной культуры. На этапе интенсивного роста адаптация на рабочем месте часто не регламентирована и ответственность за введение сотрудника в корпоративную культуру лежит на его непосредственном руководителе или коллегах. В организациях, достигших стабилизации или находящихся на стадии бюрократизации, существуют специальные, обязательные процедуры введения в должность и в адаптацию новичка к корпоративной культуре вовлечены не только руководитель, но и наставники, специалисты кадровой службы, внутренние тренеры. Чем больше в первые дни и недели новый служащий обособляется от рабочего окружения, чем больше подчеркивается его роль «новичка», тем более формальной оказывается социализация. Примерами формальной социализации являются специально организуемые программы ориентации и обучения для новых сотрудников.

Неформальная социализация помещает нового служащего сразу же на его рабочее место, не привлекая внимания к его роли «новичка». Новых членов организации можно социализировать в индивидуальном порядке, через индивидуальные беседы, через прикрепление к новичку опытного наставника. Новых работников можно также объединять в группы и проводить для всех один курс подготовки: например, собрав всех новых сотрудников на семинар по корпоративной культуре, где их знакомят с историей и ценностями компании, правилами визирования документов, порядком получения доступа к необходимой информации и т.д. Календарный план (график), в соответствии с которым новички переходят из состояния «чужака» в состояние «своего человека», может быть фиксированным или гибким.

Фиксированный график предусматривает стандартизированные стадии такого перехода (они используются, например, в ротационных программах обучения). Фиксированный график включает в себя также испытательный срок (например, стандартный трехмесячный в российских компаниях). Гибкие графики обычно не предусматривают каких-либо конкретных сроков перехода. Например, работник не переходит на следующий уровень организационной иерархии до тех пор, пока не будет «готов» к этому.

Последовательная социализация характеризуется использованием ролевых моделей, которые обучают и поощряют новичка. Пример такого подхода – программы обучения и наставничества. В случае произвольной социализации от использования ролевых моделей сознательно отказываются.

В виде своего рода испытания нового работника бросают в воду, не спрашивая, умеет ли он плавать, «выплывать» он должен самостоятельно. Инвестиционная социализация исходит из того, что личные качества и квалификация, которыми уже обладает новичок, являются необходимыми составляющими для успеха на будущей работе, и поэтому их нужно лишь подтверждать и подкреплять. Дивестиционная социализация заключается в попытках избавить новичка от определенных характеристик. Дивестиционную социализацию проходят, например, кандидаты на членство во всевозможных религиозных сектах. В российском бизнесе дивестиционная социализация характерна для тех компаний, которые сильно отличаются по корпоративной культуре от российской деловой культуры. Она может заключаться в мелочах. Например, новичкам офиса одной из западных компаний в Москве приходится привыкать к тому, что они не в праве пользоваться кофе и чаем на территории офиса – для этого отведен специальный бар.

В целом введение сотрудника в должность решает несколько задач:. Повышение приверженности, ознакомление с формальными и неформальными правилами поведения, с тем, чего в праве ожидать друг от друга компания и сотрудник. Сокращение затрат, связанных с увольнением недавно нанятого сотрудника: затраты на найм нового работника на место уволившегося; затраты на введение в должность (обучение и т. П.); затраты на временное замещение; затраты на дополнительный контроль и исправление ошибок; разница между ценностью еще не адаптировавшегося работника для компании и затратами на его зарплату и дополнительные льготы. Ускорение продвижения по «кривой обучения» (ознакомление, выработка необходимых навыков, получение полной отдачи от сотрудника), то есть сокращение времени, необходимого на адаптацию и переход к эффективной работе.

Основными методами введения сотрудника в должность являются:. Вводное ориентационное собеседование (проводится непосредственным руководителем и специалистом кадровой службы). Ознакомление сотрудника с его рабочим местом и территорией предприятия. Представление сотрудника теми руководителями и коллегами, с которыми ему предстоит взаимодействовать. Прикрепление к сотруднику наставника (у одного наставника не должно быть более 2-3 подопечных). Специальные курсы для новых сотрудников (в программу курса могут входить история компании, ее ценности и нормы, ее организационная структура, стандарты и регламенты). Справочник сотрудника.

Пример: Карта контроля введения в должность одного из российских банков Документы и мероприятия Ответственные Срок исполне ния Отметк а об исполнении 1 Оформление документов в отделе кадров: трудовой договор, заявление о приеме на работу, обязательство о сохранении коммерческой тайны, ознакомление с должностной инструкцией, правила внутреннего трудового распорядка, общее ознакомление с режимом работы Банка, выдача комплекта нового сотрудника (справочник нового сотрудника, презентация о Банке, Индивидуальный план развития нового сотрудника). Управление по работе с персоналом (УРП) 1 рабочий день (р.д.) 2 Вводное ориентационное собеседование. 3 Знакомство с наставником. 4 Знакомство с сотрудниками, экскурсия по Банку. 5 Оформление пропуска. Управление инф.-технич. Обеспечения (УИТО), наставник.

6 Ознакомление с требованиями охраны труда. Специалист по охране труда, наставник 1-2 р.д. 7 Ознакомление с требованиями по легализации.

Мониторинга (СФМ), наставник. 8 Оформление заявок в структурных подразделениях. Оснащение рабочего места. УИТО, Адм.-хоз.отдел (АХО), наставник. 9 Составление Индивидуального плана развития сотрудника. Сотрудник, наставник 1 р.

10 Утверждение Индивидуального плана развития сотрудника. Руководитель структурного подразделения 1 р. 11 Текущая оценка выполнения Индивидуального плана развития сотрудника.

Наставник По необходимости 12 Встреча с руководителем структурного подразделения / получение обратной связи о течении испытательного срока. Руководитель структурного подразделения Через 1-2 мес. 13 Заполнение Отчета сотрудника о деятельности в период испытательного срока, заполнение Индивидуального плана развития нового сотрудника. Сотрудник/ наставник УРП — бланки отчетов За 1-2 нед. Испытательного срока 14 Заполнение Дополнительного листа оценки деятельности сотрудника в период испытательного срока сотрудниками Банка.

Сотрудники Банка по указ. Руководителя структ. Испытательного срока 15 Итоговая встреча нового сотрудника с Руководителем, вынесение предложения о прохождении / не прохождении испытательного срока в УРП Руководитель структурного подразделения За 1-2 нед. Испытательного срока Пример: Из практики введения новых сотрудников в корпоративную культуру в компании Информацию о компании работники получают в учебном классе. Им показывают фильм, который рассказывает об истории создания комбината, основных этапах его становления, освещает сильные стороны в сравнении с конкурентами, дает общую оценку позиции предприятия на рынке и раскрывает цели и дальнейшие планы развития. На втором этапе каждому сотруднику раздается «Руководство по персоналу» – это иллюстрированная брошюра, содержащая сведения о правилах внутреннего распорядка, возможностях повышения квалификации (в компании работают тренинг-менеджеры, которые постоянно совершенствуют процесс обучения, внедряя инновации), социальном обеспечении (каждый сотрудник получает бесплатную медицинскую страховку, премию к отпуску и т.

Кроме этого, новички могут задавать интересующие вопросы менеджеру по персоналу. Для того чтобы новые работники представляли себе масштабы предприятия, в «Очаково» проводятся экскурсии в производственные цеха, во время которых сотрудники узнают об основных этапах изготовления и разлива напитков. Таким образом, они получают не только теоретическую, но и наглядную информацию. В сентябре 2006 г. Откроется музей предприятия, его посещение станет еще одним этапом ознакомления с компанией. Далее менеджер учебного центра рассказывает об истории создания торговой марки, раскрывает информацию о производимой продукции, об особенностях и преимуществах каждого ее вида, используя при этом наглядные пособия.

Кроме этого, на слайдах демонстрируются графики, отражающие динамику продаж напитков в разное время года и в разных регионах, проводятся их анализ и сравнение, а также прогнозируются перспективы развития каждого вида ассортимента. Следующий этап общей части адаптации – дегустация. Сотрудникам предлагается попробовать напитки и оценить их по следующим параметрам: чистота и полнота вкуса, игристость, запах и цвет. Каждый новичок получает возможность почувствовать себя профессиональным дегустатором. Заключительный этап – поздравление.

Премьер Харьков Газета

Всем участникам адаптационного тренинга вручаются памятные подарки – значки с логотипами и сувениры. Это позитивно настраивает сотрудника на дальнейшую работу, дает возможность ощутить себя членом единого коллектива, проникнуться «духом» компании. Справочник сотрудника Введение новичка в корпоративную культуру компании ускоряется, если в организации существует справочник сотрудника (другие названия – «Руководство для новых сотрудников», «Информационный справочник сотрудника», «Настольная книга сотрудника»). Справочник должен быть у каждого работника, независимо от того, как долго он или она работает в компании. Если в компании уже создан внутренний Интернет-портал, то необходимо разместить справочник также и в электронном формате, а в печатной его копии дать ссылку на электронную версию. Это позволит сотрудникам, имеющим доступ к компьютерам, легко распечатать необходимую им часть руководства.